第302章 铸投商贸的BR(第6/7页)
不要小看“细节”这两个字。
后世的苹果公司，库克之所以能成为乔布斯的继任者，并且在一片诟病声中使得苹果公司的盈利水平一年一个台阶，靠的就是在供应链成本管理上抠出来的一个个细节。
未来的狗东，曾经有很长一段时间，在背负着业绩不尽人意、外加承担着数万名员工全额五险一金的沉重压力下，靠着财税细节规划，愣是生生地实现了盈余。
诸如此类的事情还有许多，无论是阿里还是苏宁或是其它大企业，在发展到一定规模后，基本上都是在细节里抠利润。
因此，对于铸投商贸来说，大的方向基本上有杨铸在一手操持，而且整个公司上下也没有人敢说做的比他好，因此对于中高管的需求，其实更侧重于细节实操和节奏把控这一块——毕竟战略规划是一回事，落地执行又是另一回事。
那么有人就要问了，既然看重细节，在考核团里引入基层精英员工，并且加重其所考察板块的分权就行了，为什么非要给他们生死决策权呢？
嗯……
其实这涉及到另一个问题，就是鲶鱼效应下，企业人才全面优化，并且持续进步的问题。
杨铸向来不惮以最险恶的猜测来衡量人性。
即便是当初为公司出生入死的元老高管，在杨铸看来，终归还是有心生怠意，只想着躺在功劳薄上混吃等死的那一天。
可是铸投商贸内部的用人基调向来是“能者上，能力不足者下”，他们基于种种原因，又不愿意丢掉自己的职位怎么办？
简单！
学学东郭先生，在公司制度的允许范围内，面试通过一大票子跟他水平差不多，甚至比他水平还差一些的副手或者同级别管理人员就可以了。
所谓鱼目混珠，在一票子水平都相差不大的管理者里面，只要自己不摊上大事；一般情况下，谁能看得出来他已经停止进步许久，整日里只想着混吃等死了？
所谓上行下效，当所有岗位招进来的新人都是比原本的员工能力更差的时候，铸投商贸还怎么活下去？
其实杨铸并不反感这些元老混吃等死，毕竟人这一辈子的黄金职业年龄也就那么二三十年；只要你真的为铸投商贸兢兢业业干上十五年，我用高薪给你养老送终又如何？
可是一切的前提条件是——你不能占着茅坑不拉屎，阻碍公司高速发展的步伐。
毕竟未来的十五年，是华夏近700年以来，史无前例的高速、高质发展期；
在这高速发展的十五年里，社会的日新月异令人瞠目结舌，其商业小逻辑和消费风口更是以月为单位进行变化；因此，铸投商贸根本损失不起任何机遇成本。
但是偏偏华夏的传统价值观和文化氛围，又使得杨铸干不出直接让那些不符合企业发展要求的高管们下岗养老的事情来。
因此，杨铸便直接不顾众人反对，在招聘制度这块下了狠手。
第一：如果意图招进来的人，身上没有值得学习的特长，并且业务能力评估无法排入公司现有同等级人员前30%，不予批准；
第二：引入br制度，由随机抽选的基层精英员工对应聘者进行实操打分，一旦有核心指标不达标，基层精英员工可行使公司赋予的生死决策权，无论是否行使该权利，事后员工都会得到保护以及奖励——同样的，如果发现招聘进来的人在相关考核内容上存在较大瑕疵，参与面试的基层精英员工将会遭到惩罚。
这样一来，就基本上杜绝了公司中高管们学习南郭先生的可能性——没有任何基层员工愿意为了讨好自己的领导而丢掉饭碗。
而一旦大量高素质、能力强的同级别管理人员涌入，原本的管理者们只有两条路——要么在开放性的企业环境里努力学习别人身上的优点和特长，使得自己不掉队；要么就在连续两年的kpi考核中垫底，被大boss另行安排。
不得不说，这一手还是蛮有效的，至少到了现在，铸投商贸大部分中高管产生了浓重的职业危机感，工作态度端正了许多。
而招聘进来的中高管虽然不是很多，但个个身上都有一些真功夫，可以很好地填补公司里面的人手空白。
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