第十八章 大公司病和事业部制(第2/2页)
第四、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
第五、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
第六、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。
第七、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
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互联网行业讲究的就是一个【快】字，小步前进，快速迭代。
事业部灵活性优于传统的科层制，更加适合组织发展变革频繁的互联网行业。
当然，事业部制也有自己不可避免的缺点，如容易滋生本位主义，一定程度上增加了费用开支以及对总部的管理工作要求高，不然就容易导致事业部失控，反过来拖累公司。
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